自贡七六四医院始建于1971年，前身为自贡硬质合金厂职工医院，是一所企业医院改制转型为民营的二级乙等综合医院，同时挂“马冲口街社区卫生服务中心”牌子。

我院自2007年改制以来，不断变革，顺势而为，突出特色，已设置内科、外科、精神科、老年病科、妇科、计划生育专业、儿科、中医科、口腔科、康复、疾病预防控制科、医学影像科、医学检验科、药剂科、急诊医学科等科室，大型医疗设备近100种类，170余台/套，开放床位750张，现有员工238人，其中卫生技术人员138人，行政总务后勤工作人员100人。

一、破冰试水响应国企改革号召，转型剥离迎接市场挑战

上世纪末，我国大部分国有企业因体制机制等因素难以适应市场经济的发展，国家号召国有企业实行改革，剥离一些机构，以便轻装上阵，建立现代企业制度。

（一）剥离——转型升级的企业阵痛

这时，硬合公司决定尽快剥离学校、医院、招待所等社会办职能机构。当时职工医院有职工近100人，大多数职工对剥离后的前景不看好，宁愿回公司当工人，也不愿留在医院被剥离……

在当时，一方面国企改革势在必行，职工医院业务明显滑坡。在2000年前，职工医院主要为所属企业职工医提供医疗卫生服务，服务对象有限。2001年起，我市启动医疗保险制度改革，公司也积极响应市里号召，参加职工医保，这样一来，职工医院在公司的作用就明显减小了，业务就更加减少。

公司想把职工医院剥离出去，而医院大部分职工都不想离开当时在自贡还算优越的央企硬合“怀抱”——改制剥离的阵痛牵动着每一个人的神经。

公司领导苦苦寻思，近百职工成天忧心忡忡，导致医院业务都很难顺利开展。大势所趋，改革必将进行到底，前前后后历经十余载，有几个阶段：酝酿期（1998~2003年）、探索期（2004~2006年）、谈判剥离期（2007年1月至2007年8月）、扶持期（2007年9月至2010年10月）、自谋发展期（2010年10月1日以后）。

（二）改革——生存发展的时代命题

1992年7月，我从泸州医学院毕业分配到厂医院，2001年1月起任副院长。改制期间，公司通过组织、人事部门到医院进行深入调研，与每一位职工进行交流，并说服医院主要领导进行一些内部尝试性改革，取得了一定的效果，但与公司领导和员工期待还存在很大差距。

随后，公司再次对医院进行全面深入调研，作出了一个巨大的决定：职工医院只设1名院长，不再设副职，是非功过由一人担当，不让医院负责人有任何推诿扯皮的托辞和借口，并确定2004年1月1日起由我担任院长。

此时的医院人心不齐，面对生存发展的十字路口，一方面努力争取公司政策扶持，认真组织拉锯式的剥离谈判，争取最大权益与发展空间。2004年起公司发放职工基本工资，随后逐年减少，医院自己找绩效。另一方面加强管理，提高生存能力。聘请大医院退休医师、送外培训、奖励先进等措施，拓宽业务氛围，提升服务质量，增强营收能力。2007年8月31日，医院正式与公司剥离，自收自支，更名为自贡七六四医院。

二、锐意进取抓住医改机遇，在激烈竞争中站稳脚跟

基于经济从计划走向市场、人民群众对卫生健康存在巨大需求空间的基本判断，我认为，要抢抓机遇奋力作为，努力当好居民健康守门人，不能成为社会包袱、不能让政府担忧、更不能荒废职工前途。

（一）整体转型，建成省级示范社区卫生服务中心，迈出保生存稳健一步

与企业剥离后，我带着60多名职工，开启了艰难的创业之路。乘着国家第一轮医改机遇，自筹资金40余万元对医院环境进行必要改造，配备必要的设备，深入马冲口街所辖社区3.2万居民家中进行基层一线调查，采集居民基本信息，建立健康档案，提供集健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和基本医疗“六位一体”卫生与健康服务，于2008年建成马冲口街社区卫生服务中心。在区委、区政府的大力支持和帮助下，抓住“5·12”灾后重建机会，争取项目资金200万元，自筹100余万元，全面提档升级建成为我市首批省级示范社区卫生服务中心，并获得政府购买公共卫生服务拨款。

（二）扎牢基础，成功创建二级乙等综合医院，奠定转型发展根基

逆水行舟，不进则退。尽管建成了省级示范社区卫生服务中心，但是医院要发展，不能止步；要更好地服务百姓，也不能止步；要带领职工实现梦想，更不能止步。我坚信，作为基层医疗机构，做不了高精尖，但必须做好基本医疗。门诊年服务3万余人次、公共卫生2.2万居民，在认真履行好公共卫生职能的同时，加强基本医疗服务能力和质量建设是关键。人心齐泰山移，2010年底，医院又顺利通过二级乙等综合医院评审，为医院生存和发展注射了一剂强心针。

（三）调整业务结构，建设精神科和老年病科，为特色发展增砖加瓦

坚持有所不为才能更好地有所为思路，从2007年至2013年，我们主要发展普外、骨科、泌尿科和妇科等外科业务，从过去基本无外科手术到一年大小400余台手术。虽然纵比成效显著，但进行横比总结和反思得出结论，基层医院依靠外科长远发展是很难的，也是不明智的，应该与大医院错位发展，做大医院不愿做，小医院如不努力也不容易做好的领域，实施“蓝海战略”，要走精神疾病和老年疾病服务之路。

为此，从2013年起整体租用原张家坝化工厂职工医院场地，通过银行贷款、职工集资等方式，截止2018年先后投入1500余万，进行改造，建设精神科，床位600多张，收治来自全市各区县的患者。

该科现有在院治疗病人600余人，这些病人中80%为严重精神障碍患者，不仅要对其进行专科疾病和躯体疾病进行治疗，还要花大量的精力对其进行生活管理看护，况且大多数家庭经济很困难，有的是没有监护人的。这些大量艰巨的付出为党委政府、社会稳定分了忧，也为万千家庭解了难。

同时，投入120余万元，将原住院部外科及行政办公区改建成老年病科，开放床位130张，现住院治疗病人120余人，不断满足了人民群众对医疗服务的多层次需求。

三、恪守医德精心管理，为民众提供安全有效便捷的医疗服务

我院恪守“诚信做人，严谨行医”办院宗旨，坚持以病人为中心，以质量为核心，以管理为抓手，以绩效分配为杠杆的思路，不断提高服务对象和员工两个满意度。

（一）以病人为中心，打造老百姓住得起的医院

我院坚持医院的社会公益性，把救死扶伤作为第一要职，从未有因欠费而停药的事件发生，更没有因未及时交钱或交不起钱而不全力抢救的事发生。同时，我们在合理范围内压缩费用，因病施治，选取最廉价有效的药品，不仅减轻了病人家属的经济负担，还为国家医保节约了资源。并且，主动承担社会责任，到市内各福利院送温暖，为特困病人减免部分费用，积极参与公益活动，完成政府交办的任务。

（二）以质量为中心，打造人民群众信得过的医院

我们发扬“四千万精神”，说千言万语，与人交流沟通达成共识；走千山万水，上前线争取支持；串千家万户，关心服务基层对象；历千辛万苦，提升服务能力。我们是带着企业的运营管理理念，又恪守医疗行业的道德操守，从未向科室和医师下达收治病员数目标，倒是在不断加强队伍建设，不断改善环境及设施，不断优化流程和服务模式，不断改进服务态度，不断完善制度，不断提升医疗服务质量、合理控制成本、关心员工发展及日常生活等方面下足了功夫。

（三）以管理为抓手，打造“学习型+运动型+智慧型+文明型”团队

我们坚持以人为本、党建引领，不断引进人才，完善医院管理组织架构，对员工分类别分层级不断培养，尽可能用好每一位员工，加强组织架构和队伍建设，不断强化管理，落实责任。充分发挥党员及入党积极分子在艾滋病防治、创建文明城市、政府交办的临时任务、突发事件处置、救治高风险精神疾病患者等时刻的先锋模范作用，助推医院快速高质量发展。继承和发扬国有大企业管理规范的优势，不断修订管理制度。充分利用自主经营的灵活性发动群众、集思广益、民主与集中、鼓励改革创新、立即行动、融错机制与奖惩机制相结合、爱护员工、鼓励学习。

（四）以绩效分配为杠杆，激发每一个岗位、每一名员工的积极性创造性

我院致力培养积极进取的实干精神，通过系统地对全院工作存在的问题和缺陷进行分类、分级梳理，在强调责任落实和执行效果的同时，尽可能体现公平原则，按轻重缓急进行排序，各工作单元列出需要解决的问题的时限、负责人、结合考评等，一个问题一个问题的解决掉，力争一次就把事情做正确。每天，对常规工作进行统计梳理，将每一道主要工序落实到科室或部门，关键落实到人，实现事务常态化，绩效可视化。

改制发端十二年来，我院顺势而为，通过“三大步”改出了生机，壮大了实力，办出了特色。

改革无止境，我们将针对场地陈旧零散、专业技术人员匮乏、服务对象特殊、费用收取难、相关扶持政策落地迟等实际，继续紧跟改革步伐，走好第四步，加强“医联体”建设，加快提高医疗技术水平。

目前，我院已与省市精神卫生中心、市级各大医院签订了相关协议，努力把我院精神科建成大安区精神卫生中心，组建七六四老年病医院，更好地为新大安建设贡献卫生健康力量。

（作者：自贡七六四医院党支部书记、院长）