三多寨镇副镇长　何超海

在当前持续深化国企改革、着力提升核心竞争力的背景下，我区初步构建了一套与区属国有企业基本情况相适应的薪酬管理体系。该体系经过一年试行，较好地完成了对四大集团公司的综合考评工作。然而，在集团内部及各子公司层面，仍在一定程度上存在干部职工干事创业热情不足、内生动力有待加强等问题。因此，系统优化薪酬制度体系，仍是当前我区属国企改革发展中亟待破解的重要课题。本报告旨在分析当前薪酬制度执行现状，剖析存在问题，并提出系统化的优化路径。

一、当前区属国企薪酬管理的主要实践与成效

近年来，我区围绕建立健全激励约束机制进行了积极探索，初步形成了以工资总额预算管理为基础、以绩效联动为核心、以分级分类为抓手的薪酬改革框架，主要体现在以下四个方面：

（一）实施工资总额预算管理，强化宏观管控与效益联动

探索编制了区属国有企业工资总额管理制度，其核心在于将企业工资总额的增长与经济效益、劳动生产率等关键指标刚性挂钩。企业负责人薪酬严格体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的浮动机制。这一模式从源头上确立了薪酬分配与企业整体绩效的紧密关联。

（二）建立宽带薪酬体系，拓宽职业发展与薪酬增长路径

现行薪酬制度注重区分不同集团、职级与岗位的差异，建立了相对统一且具有宽幅的薪酬宽带体系。各层级对应较宽的薪酬范围，领导层、中层管理人员、普通员工分别对应A、B、C等次，每一等次内设10个级差。员工薪酬增长不仅依赖于职级晋升，更可通过卓越的绩效表现实现“档位跃升”，有助于打破“唯职务论”，为专业人才提供了更具吸引力的薪酬提升通道。

（三）强化绩效结果应用，推动薪酬资源差异化配置

改革普遍致力于打破平均主义，推动薪酬资源向价值创造关键环节和核心岗位倾斜。通过年初四大集团与区国有资产管理和投融资服务中心签订《经营业绩责任书》，明确年度经营性目标任务，次年初依据综合考核评价结果核定各集团任务完成情况，并将考核结果与绩效薪酬紧密挂钩。从2024年度考核情况看，安和发展集团、安融农业集团较好地完成了年度目标任务，其负责人薪酬与其他集团拉开了合理差距。

（四）初步探索中长期激励与多元化激励方式

现行体系明确了企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入构成，并将相当比例的薪酬与任期目标完成情况挂钩、实行延期支付，旨在约束短期行为、激励关注长远发展。同时，鼓励各集团针对年度有特殊贡献的个人或团队，创新设立专项奖励，以期充分激发员工的积极性和创造性。

二、现行薪酬制度体系面临的主要问题与挑战

尽管薪酬体系改革取得阶段性进展，但受历史沿革、思维定式及机制设计等因素制约，当前体系在落地执行中仍暴露出一些深层次矛盾，一定程度上削弱了激励效能。

（一）薪酬结构刚性较强，浮动部分激励效应未能充分显现

部分企业薪酬构成中固定部分占比较高，例如一些岗位固定工资比例达70%，导致整体薪酬弹性不足，难以灵敏反映企业效益波动与个人贡献差异。绩效工资部分在一定程度上存在“固化”倾向，考核有时流于形式，“干多干少、干好干坏收入差距不大”的现象尚未根本扭转。这使得薪酬体系难以有效传导经营压力，也无法对高绩效员工形成有力激励。

（二）绩效考核精准性有待提升，与战略目标关联度不足

绩效考核指标设置存在一定的趋同性，未能充分结合不同业务板块的功能定位、发展阶段进行差异化、精准化设计。考核内容有时偏重于易于量化的短期财务指标，而对创新能力、服务质量、人才培养、风险管控等关乎长期价值创造的关键要素关注与考核不够充分。

（三）内部公平性与外部竞争性存在失衡

对内而言，薪酬体系对专业技术人才、高技能人才的独立价值认可与回报体现尚不充分，其职业发展通道相对单一，吸引力不足。例如，我区两家需特定资质的企业，其专业人才配备仍存在较大缺口。对外而言，相较于市场化机构，国企对于市场上紧缺的核心技术人才、关键管理岗位人才的薪酬水平往往缺乏竞争力，存在“引才难、留才难”的风险。

（四）配套人事制度改革相对滞后，制约薪酬激励效能发挥

薪酬制度改革需与人事制度改革协同推进。目前，“管理人员能上不能下、员工能进不能出”的问题在部分企业依然存在。竞争上岗、末等调整和不胜任退出等机制虽在探索，但实际操作中仍面临阻力。缺乏畅通的人员流动和退出机制作为支撑，薪酬的“能增能减”便难以有效落实，对惰性思维和“躺平”现象难以形成刚性约束。

三、系统优化薪酬制度体系的路径建议

针对上述问题，建议区属国企薪酬体系优化坚持“激励与约束并重、效率与公平统一”的原则，进行系统化、精准化设计，具体可从以下五个方面着力推进：

（一）深化薪酬结构改革，构建富有弹性的动态薪酬体系

系统优化固定薪酬与浮动薪酬的比例。在核定的工资总额内，针对不同岗位序列（如管理人员、业务骨干、核心技术人才等），设计差异化的固浮比方案，普遍提高与绩效紧密挂钩的浮动部分占比，使薪酬总额能够更灵敏地反映企业整体效益与个人贡献的变化。

（二）推进全员绩效深度联动，实现考核精准穿透

推行“组织绩效×团队绩效×个人绩效”三级联动考核模型。其中，组织绩效系数反映公司整体经营成果；团队（部门）绩效系数可引入强制分布等方法，体现内部竞争与协作差异；个人绩效得分精确衡量个体贡献。三者联动计算，使员工收入与各级组织绩效紧密捆绑。同时，必须强化考核结果的刚性应用，将其与薪酬分配、岗位调整、培训发展、荣誉评定等全面挂钩，对持续绩效不佳者严格执行相关措施，树立绩效管理的权威性。

（三）构建多元化职业发展通道，平衡内部公平与外部竞争

借鉴“职务（M）、专业（P）、技能（S）”等多通道发展理念，设计并落实并行互通的专业发展路径。确保核心技术人才、高级技能大师的薪酬待遇可以达到甚至超过相应层级管理岗位水平，让各类人才都能看到清晰的发展前景和具有吸引力的回报预期。对于高级管理人才、市场紧缺的核心技术人才等关键岗位，定期开展市场薪酬对标，探索在政策与工资总额范围内设立“薪酬特区”，采用协议工资、项目薪酬等市场化方式，增强关键岗位薪酬的外部竞争力。

（四）积极探索多元化中长期激励，实现核心人才与企业发展长期绑定

在合规前提下，结合企业功能分类、业务特点，审慎探索项目跟投、超额利润分享、岗位分红等多元化中长期激励工具。将核心人才、关键团队的长期收益与企业的价值增长、战略目标实现深度绑定。必须坚持激励与约束对等原则，任何激励方案都需设定明确的业绩考核目标、兑现条件和退出追索机制，并加强全过程监督，防止激励泛化为普惠性福利。

（五）夯实配套机制与文化基础，营造支持改革的良好生态

薪酬改革需配套机制与文化协同。要持续深化劳动、人事、分配三项制度改革，畅通人员流动与退出渠道，为薪酬“能增能减”提供制度基础。同时，应认识到薪酬并非激励的唯一手段。需高度重视并加强非薪酬激励与人文关怀，通过荣誉体系、赋能授权、培训发展、健康关怀等多种方式，提升员工的归属感、成就感与组织认同，构建物质激励与精神激励相结合的综合激励体系。

四、结语

优化区属国有企业薪酬制度体系是一项涉及面广、政策性强、敏感度高的系统工程，难以毕其功于一役。这既需要国资监管机构加强顶层设计、科学引导与分类监管，更需要各企业主体以改革决心与管理智慧，勇于自我革新。展望未来，一套富有成效的薪酬体系，必然是紧密衔接企业战略、充分体现差异化管理、严格基于绩效贡献，并与人才发展机制深度融合的有机整体。唯有通过系统、精准、持续的优化，方能有效破除体制机制障碍，充分激发干部职工干事创业的内生动力与创造活力，为区属国企在激烈市场竞争中构筑优势、实现更高质量、更可持续发展注入强劲而持久的动能。